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Sem demanda, Inbrands suspende oferta de ações

Valor 14.07.2011 - A holding de moda Inbrands, detentora de marcas como Ellus, Richards, Alexandre Herchcovitch e Salinas, não levará adiante, neste momento, sua oferta pública de ações. Inicialmente, o cronograma estimado da oferta previa o fechamento do preço na semana que vem. A empresa desejava levantar cerca de R$ 500 milhões, com o objetivo principal de comprar outras grifes de alto padrão. No entanto, os investidores estão com menor apetite para novos negócios, em função da fase de baixa da bolsa - no ano, o Ibovespa acumula perda de 12,4% -, por conta das preocupações com desdobramentos da crise financeira na Europa.  O pedido de análise da operação está na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) desde maio. A companhia deverá suspender esse processo e retomá-lo no fim do ano. A expectativa agora é que a Vinci, gestora de um dos principais acionistas da Inbrands, o fundo PCP, que reúne recursos de ex-sócios do Banco Pactual, faça novo aporte na Inbrands, para concluir algumas mudanças programadas pela empresa para ocorrer no momento da oferta de ações. Com o negócio já consolidado, e mais tempo para mostrar os resultados das aquisições recentes, a Inbrands pretende retornar ao mercado. Procuradas pelo Valor, Vinci e Inbrands afirmaram que estão em período de silêncio. Em maio, a holding fechou uma série de reestruturações nos acordos com os detentores das marcas que abriga. A ideia da empresa, utilizando inclusive os recursos captados na oferta de ações, era aumentar a fatia em cada uma das grifes que já possui, usando também como moeda de troca as ações da companhia listadas na bolsa.  No caso da Richards, a Inbrands tem 10% e os outros 90% seriam adquiridos com os recursos da oferta. Na Mandi, a intenção é elevar a participação de 0,0005% para 25% até 2013. Ao estrear na bolsa, a empresa abrigaria, entre acionistas e conselheiros, vários dos antigos donos dessas marcas, o que na visão do mercado poderia atrapalhar a agilidade de decisões.

Walmart afirma que vai manter foco em hipermercados no Brasil

Folha 14.07.2011 - Maior varejista do mundo não comenta fracasso de união entre Pão de Açúcar e Carrefour. Presidente da rede norte-americana no país diz que o projeto inclui a abertura de 80 lojas até dezembro.  O Walmart, terceira maior rede de supermercados do Brasil, vai manter no país a aposta no modelo de hipermercados, criticado por varejistas de todo o mundo, para ampliar seus negócios. A visão do grupo Walmart é similar a do empresário Abilio Diniz, que tentou viabilizar a compra do Carrefour, mas foi bombardeado pelo sócio francês Casino, com quem divide o comando do Pão de Açúcar. O principal motivo para o Casino recusar o negócio foi a aposta do Carrefour nos hipermercados. O grupo Casino e a própria matriz do Walmart, em sua convenção anual nos EUA, acreditam que a tendência dos supermercados é atender o consumidor local com lojas cada vez menores e horários flexíveis. "Abrimos hipermercados no passado, continuamos abrindo e vamos abrir no futuro. Estamos felizes com nosso modelo, em que o consumidor pode encontrar tudo em um mesmo lugar", disse Marcos Samaha, presidente do Walmart no Brasil. Na semana passada, Abilio reagiu a críticas do Casino, que, ao contrário do empresário, acredita na tendência de pontos de venda cada vez menores para atender melhor os consumidores. Chegou a afirmar que Casino e Carrefour nunca souberam fazer direito hipermercado e que o Pão de Açúcar havia até emprestado um executivo para ensinar a rede francesa a reorganizar esse modelo de negócios. Até o fim do ano, o Walmart abrirá 80 lojas de formatos variados, como parte do investimento de R$ 1,2 bilhão anunciado em maio.

Especulações: A aposta do Walmart no formato de hipermercado reforça os rumores de que a rede americana teria feito uma nova proposta para comprar o Carrefour. Em 2009, o Walmart quase comprou o hipermercadista francês. Samaha preferiu não falar ontem sobre o fracasso da tentativa de fusão entre Pão de Açúcar e Carrefour. Também não comentou a possibilidade de adquirir o Carrefour, alegando seguir orientação da matriz de não falar sobre especulações. Apesar de não fazer referência direta ao Carrefour, Samaha deu a entender que o negócio com a rede francesa só valeria a pena se tiver um preço adequado -o Carrefour foi avaliado perto de R$ 8 bilhões na fusão com o Pão de Açúcar. "Uma aquisição para que valha a pena deve agregar valor suficiente para que justifique o preço que você está pagando", disse. Comentou que o grupo está focado no crescimento de lojas e deve chegar a 550 pontos de venda até dezembro. "Fizemos duas aquisições bem-sucedidas em 2004 e 2005, do ponto de vista estratégico, geográfico e financeiro", disse. "Outras aquisições desse tipo podem ser estudadas no futuro."

Os 7 erros de Diniz

Valor 14.07.2011 - Os clientes das redes do grupo Pão de Açúcar descobriram, de repente, que são consumidores de uma rede varejista francesa chamada Casino. Esse foi um dos saldos práticos alcançados por Abilio Diniz, fundador do Pão de Açúcar, com a investida que fez a revelia do sócio francês, na tentativa de se juntar ao Carrefour. O empresário jogou um enorme holofote no acordo que fez em 2005, quando combinou de entregar o controle da rede ao Casino em julho de 2012.  Acabou com a imagem arranhada, desgastado e ainda teria que se preparar para um segundo roud, caso a proposta liderada pelo BTG avance. Na avaliação do mercado, foi uma sucessão de erros cometidos pelo empresário que motivou o fracasso da tentativa de criar uma gigante varejista de R$ 65 bilhões de faturamento - R$ 36 bilhões do Pão de Açúcar e R$ 29 bilhões do Carrefour. Depois de iniciar um projeto desse porte sem o sócio, por iniciativa própria, Diniz teria superestimado sua capacidade de convencimento e subestimado a resistência do Casino.  Além disso, a ideia de colocar o BNDES na transação, que inicialmente serviria como validação do negócio e pressão sobre o Casino, despertou uma grande atenção da opinião pública sobre a operação - e essa postura foi bastante negativa, ao ponto de levar o banco de fomento a recuar e relativizar seu apoio ao negócio.  Não era algo esperado e não havia um plano mais maduro e mais bem desenhado para lidar com essa rejeição tão elevada. Soma-se a tudo isso problemas na estratégia de comunicação do negócio.  Na avaliação de interlocutores, houve uma preocupação muito maior com a engenharia financeira do negócio do que com o plano de exposição, ou de convencimento, de que ele poderia ser algo bom. O tom adotado pelo Casino, que abriu o debate para um discurso mais emocional e de questionamento ético, tomou conta das discussões. Em determinado momento, chegou-se veicular informações de que Diniz poderia perder muito com o negócio, mas como a operação era muito boa, ele aceitaria perder o que tinha.  Houve ainda dificuldades em conseguir atrair alguma simpatia à operação, enquanto os argumentos do Casino de desrespeito ao contrato conquistaram forte apelo.  Esse apelo, em parte foi obtido porque abriu-se espaço para isso. Quando Diniz disse que Naouri não explicava exatamente porque a proposta era ruim, dias depois o Casino publicou comunicado para mostrar, ponto a ponto, as razões de o projeto ser fora de sentido. Questionavam detalhes da proposta, alguns até então inéditos para o mercado. Além disso, logo que a proposta de Diniz foi apresentada, há duas semanas, participaram da apresentação o banco BTG Pactual e a Estater Gestão e Finanças, que assessora Diniz. O empresário não participou dessa apresentação, o que acabou passando a impressão de que se tratava de algo criado pelo banco apenas. E era de conhecimento do mercado que Diniz estava na linha de frente do processo. Não é de hoje que Diniz e seu principal assessor financeiro, Pércio de Souza, sócio da Estáter, conversam com a Blue Capital, maior acionista do Carrefour na França. Os diálogos iniciais datam de 2009, quando surgiram rumores de que o Walmart poderia comprar as operações do Carrefour no Brasil. Na época, Souza procurou o Blue Capital para dizer que eles não deveriam fazer negócio com os ativos brasileiros sem ouvir o que o Pão de Açúcar tinha a oferecer.  Ao longo do tempo, houve encontros esporádicos entre esses acionistas das duas empresas - Pão de Açúcar e Carrefour.  Até que em abril deste ano, Diniz disse ao sócio Jean-Charles Naouri, controlador e presidente do Casino, que queria olhar mais de perto o negócio Carrefour. Na época, Naouri foi categórico ao responder que não havia interesse.  Mas o empresário brasileiro decidiu ir adiante. Acreditava que quando apresentasse o negócio pronto e atrativo, o Casino não resistiria e negociaria. Afinal, não seria o primeiro negócio que começaria com alguns problemas. E o Casino historicamente dava certa liberdade para Abilio começar a negociar estratégias do grupo, pensavam os assessores. Mesmo sem saber exatamente o que Diniz estava fazendo, as relações começaram a se complicar já naquela época. Quando vinham ao Brasil, os representantes do Casino passaram a se negar a visitar as unidades do Pão de Açúcar e convidavam os executivos para almoços e jantares fora da empresa.  A tensão aumentou conforme as suspeitas de que algo estava sendo desenhado por Diniz cresciam. Até que a negociação vazou na França, justamente no dia em que o empresário brasileiro foi levar, pela primeira vez, o modelo pensado para apresentar à administração do Carrefour. Antes, as conversar eram sempre com os acionistas.

O Casino, então, iniciou sua forte reação, dizendo desde então que não havia espaço para diálogo. Tudo o que queria era o que estava em contrato: o controle do Pão de Açúcar em 2012.  Interlocutores de Diniz contam que esperavam uma reação ruim e até explosiva de Naouri. "Mas ele foi muito mais hábil e obcecado em tentar enterrar o projeto do que se poderia imaginar", afirma um consultor contratado pelo grupo Pão de Açúcar para analisar a proposta.

Com isso, Diniz ainda teve de enfrentar as acusações de que estaria vendendo pela segunda vez algo que já havia entregado em 2005. O negócio surgia, então, como uma forma de o empresário perpetuar-se no controle do Pão de Açúcar.  Logo após o vazamento das negociações - que foram negadas pelo Pão de Açúcar - o Casino iniciou um processo arbitral e comprou ações do Pão de Açúcar no mercado. As iniciativas aceleraram a divulgação do projeto de Diniz.  A investida do grupo francês sobre o mercado para ampliar a participação na varejista poderia prejudicar o balanceamento das equações das participações acionárias no modelo desenhado para a junção com o Carrefour.  A forma como o Casino reagiu ajuda a entender certos erros de Diniz. Em muitos momentos, ele acabou sendo atropelado pelos acontecimentos (pedido arbitral, compra de ações) anunciados pelo Casino - que praticamente todos os dias, desde o anúncio da proposta, veio a público questionar a forma como Abilio agia. Havia uma grande quantidade de informações circulando no mercado sobre o negócio. A reunião extraordinária entre conselheiros do Casino, na última terça-feira, é um exemplo disso. Logo após a votação contrária ao projeto de Diniz, o Casino já se preparava para entrar com um pedido de antecipação da reunião do conselho de administração de Wilkes, que aconteceria no dia 2 de agosto.  Dessa forma, se após a reunião do conselho e mesmo com a possibilidade de desistência do BNDES, a proposta ainda ficasse de pé, poderiam pressionar por um fim mais rápido. A reunião do conselho de Wilkes seria fundamental porque nela, Naouri e Diniz discutiriam a proposta cara a cara.  Não foi preciso antecipar o encontro porque a proposta de Abilio foi "temporariamente" retirada de discussão. O negócio que começou como um grande projeto de Diniz, cujas discussões já duram mais de dois anos, terminou na terça-feira com os assessores de Diniz dizendo que "era a hora de jogar uma pá de cal" nesse modelo. Abre-se espaço para pensar em uma nova forma de incluir o Casino num outro desenho de um projeto de fusão. A questão é saber se as partes voltam a sentar e se acertar.

Casino mantém meta de antecipação e pedido de arbitragem

DCI 14.07.2011 - A ameaça de que retorne à tona a até o momento naufragada fusão de Grupo Pão de Açúcar (GPA) e Carrefour, fez o Casino manter o pedido de arbitragem contra Abílio Diniz na Câmara Internacional do Comércio (ICC, na sigla em inglês), assim como o requerimento para a antecipação da assembleia de acionistas da Wilkes (controladora do GPA), marcada para 2 de agosto.  Os executivos do Casino consideram falida a fusão proposta pelo sócio brasileiro, mas na dúvida mantêm firme a posição contrária ao "Carreçúcar". Fontes ligadas aos executivos do Casino acreditam que não há nada a discutir na reunião da Wilkes, mas mantêm o desejo de antecipar o evento.  No caso da arbitragem internacional, os franceses esperam o julgamento da ICC para oficializar a tese de que o empresário brasileiro violou contratos da holding ao propor a fusão. Com a saída oficial do BNDES do negócio, que faz cair por terra o empréstimo de R$ 4,5 bilhões, a questão é o como se posicionará estrategicamente o BTG Pactual, um dos principais agentes da transação. Já a "noiva" do negócio, o Carrefour, não descarta outras redes, como o Walmart, e disse ontem que deve soltar resultados positivos em breve, mostrando atrativos.

"O que a gente não sabe é o que está por trás de tudo isso. Uma das possibilidades é que Diniz já tenha feito um acordo com o Carrefour", crê o presidente do Programa de Administração do Varejo (Provar), Claudio Felisoni.

Disputa entre os laboratórios EMS e AstraZeneca sofre reviravolta

Valor 14.07.2011 - Uma reviravolta marca a disputa envolvendo a AstraZeneca e a EMS na comercialização da rosuvastatina, princípio ativo do Crestor, medicamento indicado para tratamento do colesterol. Ontem, a Associação Brasileira das Indústrias de Medicamentos Genéricos (Pró-Genéricos) entrou com uma medida preventiva na Secretaria de Desenvolvimento Econômico (SDE) para acompanhar o processo no qual a multinacional impede a companhia brasileira de comercializar no mercado a versão genérica da rosuvastatina. Em outra frente, a EMS conseguiu derrubar a liminar no Tribunal de Justiça de São Paulo, que impedia a venda do remédio. Neste ano, a multinacional entrou na Justiça contra a EMS, Germed Pharma, empresa do grupo EMS, e a Torrent, pedindo a revogação do registro sanitário concedido pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) para a fabricação do genérico rosuvastatina. A farmacêutica alega que a autorização fere seu direito de propriedade industrial, enquanto a EMS argumenta que a multinacional não protegeu a molécula, apenas a fórmula.  Segundo Odnir Finotti, presidente da Pró-Genéricos, nenhum laboratório genérico "está quebrando as regras e trabalha no rigor da lei". "O que temos visto nos últimos tempos é uma forte indústria de liminares", disse. O mercado da rosuvastatina movimenta por ano no Brasil entre R$ 200 milhões e R$ 250 milhões. Segundo Finotti, outras importantes patentes deverão expirar nos próximos meses. Nos últimos meses, a EMS está com uma estratégia bastante agressiva para avançar nas vendas de medicamentos "blockbuster" (campeão de vendas) após a perda de patente. No ano passado, o laboratório começou a comercializar a versão genérica do Viagra e do Lipitor, ambos da Pfizer, imediatamente após a queda da patente desses remédios. "A EMS segue a lei. Não vamos abrir mão de negociarmos no mercado a versão genérica e similar do produto [referindo-se ao Crestor]", afirmou Waldir Eschberger Júnior, vice-presidente de mercado da companhia. Procurado pelo Valor, o presidente da AstraZeneca no Brasil, Rubens Pedrosa Jr., não vai comentar a medida preventiva impetrada pela Pró-Genéricos por desconhecer a ação. Sobre a queda de liminar, afirmou que o grupo aguarda julgamento do mérito que determina as ações e mantém o firme propósito de defender a propriedade intelectual do produto.

Fusão de Sadia e Perdigão é aprovada e cria gigante do setor de alimentos

Correio Braziliense 13.07.2011 - A fusão das empresas Sadia e Perdigão foi aprovada nesta quarta-feira (13/7) pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), criando assim a gigante do setor de alimentos Brasil Foods (BRF), uma das maiores empresas do ramo no mundo, informou o organismo. Depois de uma longa discussão, desde que a operação foi anunciada em maio de 2009, o Cade comunicou que aprovou por maioria (quatro votos a favor e um contra) a fusão, com alguns requisitos que salvaguardarão a concorrência no setor em nível local e permitirão a participação do grupo no mercado internacional. "Por maioria declaro aprovada a operação entre Sadia e Perdigão", anunciou o presidente do Cade, Olavo Zago Chinaglia, no fim da sessão na qual o organismo responsável pela concorrência no Brasil avaliou a operação. Os conselheiros do Cade acreditam que, com este acordo, conseguiu uma separação das firmas no mercado interno e externo, que permite a entrada de novas empresas competidoras ao nível local. "A supressão da marca premium (Perdigão) abrirá espaço para que marcas menores entrem no mercado", avaliou Chinaglia. "Ficamos tranquilos de que tenha sido possível preservar a capacidade de exportação sem deixar de lado (...) a proteção do consumidor brasileiro e as garantias de competitividade nos distintos mercados nacionais", assinalou em sua apresentação o conselheiro Paulo Veríssimo. A BRF Brasil Foods, que atualmente é a razão social da Perdigão, foi criada depois da associação entre a Perdigão e a Sadia, anunciada em maio de 2009. Pelo acordo, também está previsto que sejam vendidas dez fábricas, quatro matadouros, doze granjas, quatro fábricas de ração e oito centros de distribuição. No ano passado, a BRF registrou um lucro líquido de 23 bilhões de reais (13,073 bilhões de dólares ao câmbio médio de 2010), sendo uma das maiores exportadoras em nível mundial de aves, segundo a firma que conta com 113.000 empregados no Brasil. Sadia e Perdigão dominaram 57% do mercado brasileiro da carne industrializada, 69% dos congelados de carne, 82% das massas prontas e 78% das pizzas congeladas, segundo dados da BRF. A associação entre a Perdigão, fundada em 1934, e a Sadia, criada em 1944, as duas no estado de Santa Catarina, foi frustrada em duas ocasiões: em 2002, quando fracassou a criação de uma empresa comercializadora de exportações, e em 2006, quando a Perdigão rejeitou a oferta da Sadia.  A Perdigão, que conta com 40 unidades industriais, produz derivados e congelados de carne, lácteos, massas prontas, tortas, pizzas, vegetais congelados e outros. A Sadia, com 18 unidades industriais, também fabrica derivados e congelados de carne, além de fiambre, margarina e doces.

Ativos da Brasil Foods já têm cinco interessados

Estadão 14.07.2011 - Nos últimos dias, a empresa foi contatada por JBS, Marfrig e Tyson e dois fundos de private equity, segundo fontes. Cinco pretendentes já rondam o espólio da Brasil Foods (BRF). Segundo fontes próximas às negociações, a empresa recebeu sondagens de três companhias - JBS, Marfrig e Tyson - e de dois fundos de private equity. Também poderiam entrar na briga investidores árabes e chineses. "Os amigos aumentaram muito nos últimos dias e também os urubus", brincou José Antonio do Prado Fray, presidente da BRF. Ele afirmou que não há ofertas formais na mesa, mas admitiu que recebeu telefonemas de interessados nos últimos dias. Pelo acordo assinado com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a BRF será obrigada a vender marcas e ativos que equivalem a uma receita de R$ 1,7 bilhão, ou 7,5% do faturamento líquido total. O comprador terá de se comprometer a garantir os empregos por seis meses e manter os contratos com fornecedores. O acordo determina um prazo para a venda dos ativos, que foi mantido em sigilo a pedido da BRF, que teme perder poder de negociação com os compradores. "Só posso dizer que essa venda não vai ocorrer este ano. Só em 2012", disse Fay.  A companhia também não revelou o valor dos ativos à venda e disse que a avaliação será feita por um banco a ser contratado. Segundo o executivo, o processo vai demorar porque é preciso "preparar a noiva". "Mas não é qualquer noiva. É uma noiva bonita, filha bem cuidada." O presidente da BRF também garantiu que vai vender para "quem pagar mais", independentemente da nacionalidade da empresa, ou se vai representar um forte concorrente. "Não tenho preferência. Se for uma estrangeira que pagar mais, nós venderemos." O Cade gostaria que todos os ativos fossem vendidos a um único comprador, o que ajudaria a criar uma nova empresa capaz de rivalizar com a Brasil Foods. A companhia admite, no entanto, que a venda conjunta do pacote não é "obrigatória". "Depende do comprador. Pode ser que tenha interesse em 90%, mas não no todo", disse Fay. Outro objetivo do órgão antitruste ao mandar vender as 12 marcas populares - também denominadas "marcas de combate" - é tirar o poder de fogo da BRF para impedir a entrada de novos concorrentes. Quando uma empresa surge, são os produtos baratos que duelam até que as novas marcas mínguem e sejam engolidas pelas líderes.  O conselheiro Ricardo Ruiz, que conduziu as negociações, chegou a afirmar que a marca Rezende poderá atingir o mesmo porte da Sadia depois de ser vendida, porque tem potencial. A participação de mercado da empresa hoje é bastante reduzida. O Cade também impediu a BRF de lançar novas marcas nos segmentos em que será obrigada a suspender a Perdigão, minando assim um pouco da capacidade da empresa de atender os consumidores da classe C.  A marca Perdigão, no entanto, não será suspensa imediatamente. Isso só vai ocorrer quando a BRF vender o pacote de ativos. Enquanto isso, a BRF poderá colher todos os benefícios e sinergias da fusão. A partir de ontem, deixou de valer o Acordo de Preservação da Reversibilidade da Operação (Apro) e a companhia está livre para integrar as operações de Sadia e Perdigão. "Hoje (ontem) o Apro deixou de existir, graças a Deus", disse Fay.  Ele afirmou que a BRF finalmente encerrou a aquisição da Sadia e agora colocará em curso um plano de mais de 220 ações para unificar as empresas, principalmente nas áreas comercial e industrial. Clima. O clima entre a Brasil Foods e os conselheiros do Cade melhorou bastante. A empresa teve um péssimo relacionamento com o relator, Carlos Ragazzo, que votou pela reprovação da fusão. Ontem, o presidente da BRF elogiou as negociações com o conselheiro Ricardo Ruiz. "Foram 40 dias de trabalho muito intensos, mas num nível muito bom", disse Fay.

Cinespaço estreia em shopping de SC

Valor 14.07.2011 - Depois de dois anos e meio sem cinema, o Beiramar Shopping, no centro de Florianópolis, inaugurou ontem cinco salas de exibição em parceria com a rede Cinespaço, com sede em São Paulo. Com investimento de R$ 6,5 milhões, o empreendimento fará frente às outras duas redes instaladas em shopping centers na capital, a Cinesystem, no Iguatemi, e Cinemark, no Floripa Shopping, ambas inauguradas em 2007. Segundo Adhemar Oliveira, diretor de programação do Cinespaço, o empreendimento do Beiramar vai atender aos moradores da região do centro de Florianópolis, hoje desassistidos neste segmento de entretenimento. "Cinema é proximidade", defende. O shopping está localizado em uma região valorizada da capital catarinense, com moradores de classe A e grande adensamento populacional. Segundo dados do Beiramar Shopping, 70% dos consumidores vêm a pé para as compras. As cinco salas inauguradas têm formato Stadium, bilheteria informatizada, projetores de última geração, som digital e duas salas 3D Dolby Digital. A intenção é investir em programação alternativa ao circuito comercial, com filmes nacionais e europeus. Segundo Oliveira, foi identificado que este nicho estava pouco atendido em Florianópolis. Fundada há cerca de um ano, a Cinespaço já tem salas em funcionamento em João Pessoa (Paraíba), Sorocaba (São Paulo), Novo Hamburgo (Rio Grande do Sul), e Tubarão (sul catarinense). São 37 salas em operação em shoppings centers. Segundo Oliveira, a próxima inauguração deve ser em Porto Alegre. Previsto para o primeiro trimestre de 2012, o cinema será inaugurado no Bourbon Shopping Wallig, sétima unidade da rede Bourbon. Para 2011, estão previstas inaugurações em São Gonçalo (RJ) e Granja Viana (SP).

GVT planeja investimento de R$ 10 bi em cinco anos

Valor 14.07.2011 - Amos Genish, presidente da GVT: estreia antecipada em Feira de Santana (BA), enquanto licença para São Paulo não sai. A tarde de segunda-feira chega ao fim e o israelense Amos Genish prepara-se para fazer sua primeira aula de francês. No mês passado, o presidente da GVT tornou-se membro do conselho de administração do grupo de mídia francês Vivendi, que controla a operadora de telefonia, e por isso suas visitas à matriz vão se tornar mais frequentes.  Mas aprender um novo idioma é o menor dos desafios que o executivo terá pela frente. Genish, que chegou ao Brasil no fim dos anos 90 para fundar a GVT, está a um passo de conduzir a empresa para uma mudança de patamar.  Com investimentos de R$ 10 bilhões nos próximos cinco anos, a companhia planeja ampliar sua atuação na telefonia e estrear no mercado de TV por assinatura e na distribuição de conteúdos multimídia da própria Vivendi (o grupo é acionista da gravadora Universal Music e da companhia de videogames Activision Blizzard). "Temos o objetivo de crescer rápido", afirma Genish ao Valor, em um português com sotaque. Hoje, a companhia oferece telefonia fixa e banda larga em quase cem municípios, mas o objetivo é chegar a mais 80 cidades até 2015. Uma delas é São Paulo, onde ainda não tem autorização da prefeitura para instalar sua rede. Os primeiros preparativos para a transformação da operadora já se fazem notar. Recentemente, a GVT fez uma tomada de preços no mercado e pré-selecionou três consórcios para a construção de um campus sob medida, em Curitiba, para abrigar a sede da empresa. O complexo terá quatro grande edifícios e abrigará boa parte do quadro de 25 mil funcionários que a companhia espera ter nos próximos cinco anos. É o dobro do patamar atual. Atualmente, a sede da empresa está espalhada em sete edifícios na capital paranaense. A simplicidade das instalações sugere que, por ali, os custos são controlados na ponta do lápis. A GVT acaba de dar um passo pouco usual entre as teles. Às voltas com problemas com as empresas terceirizadas instalavam telefones e conexões de banda larga, a operadora cessou os contratos, absorveu os funcionários e passou a fazer o serviço internamente. "Os técnicos instalam os equipamentos e mexem até no computador das pessoas. Precisa ser um serviço de qualidade e não estava bom", diz o vice-presidente de marketing e vendas da GVT, Alcides Troller. "Sai mais caro num primeiro momento, mas compensa." A complexidade desses serviços vai aumentar em breve. A estreia da GVT na TV por assinatura está prevista para setembro ou outubro. A companhia está finalizando os acordos com os produtores de conteúdo. A operadora vai ter pacotes tradicionais de TV paga - distribuídos via satélite - e conteúdos sob demanda, que serão transmitidos via protocolo de internet (IPTV). O serviço será interativo e o decodificador dos canais também permitirá ao usuário acessar sites da web. Nos pacotes, serão oferecidos conteúdos de empresas da Vivendi. Um dos canais será baseado em clipes de artistas da Universal Music. Os assinantes da operadora também vão ter acesso a jogos da Activision Blizzard.  A chegada à TV paga vai tornar mais evidentes as primeiras sinergias com a Vivendi. O grupo francês adquiriu a GVT no fim de 2009, numa polêmica transação de compra de ações em bolsa (na época, a operadora estava listada no Novo Mercado). Para evitar o risco de ser punida, a Vivendi fechou acordo e pagou R$ 150 milhões à Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Lançada em 2000 por fundos israelenses, a GVT cresceu rapidamente e prevê uma receita de R$ 3,4 bilhões neste ano, 42% acima do faturamento de 2010. A fórmula da empresa baseia-se na oferta de banda larga a preços menores que os das operadoras tradicionais. O pacote mais básico custa R$ 49,90 mensais e dá acesso à internet a 5 megabits por segundo (Mbps) - cinco vezes mais rápido que o previsto no Plano Nacional de Banda Larga (1 Mbps a R$ 35). Por isso, Genish diz não ter interesse em aderir ao programa do governo federal. Um dos fatores que explicam os preços mais baixos da GVT encontra-se sob escrutínio do Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz): o método que a operadora utiliza para recolher ICMS. Em vez de cobrar o tributo sobre o valor total da fatura, como as demais teles, a empresa divide a conta em duas. Recolhe o ICMS somente na parte que entende ser referente aos serviços. O restante é interpretado como aluguel de infraestrutura, sobre o qual se aplicam PIS e Cofins. Com isso, a conta para o assinante fica mais barata. A GVT mantém ações na Justiça para garantir esse método, mas já admite a possibilidade de ceder. "Podemos mudar o modelo e isso não vai alterar nossos preços. Vamos reduzir custos de outras coisas. Não é nisso que reside a vantagem da GVT", rebate Genish. Para o executivo, não há relação entre a disputa tributária com o Confaz, de âmbito estadual, e a demora da Prefeitura de São Paulo em conceder as licenças para a operadora entrar no maior mercado do país. A estreia na capital paulista estava prevista para o segundo semestre. Agora, não há mais previsão. Segundo o executivo, o impasse ocorre porque a legislação proíbe a instalação de novos cabos em postes e a empresa não quer arcar, sozinha, com o custo de aterrar a infraestrutura. Por isso, a GVT está em negociação com a prefeitura e as empresas de telefonia e energia (que utilizam os postes) para uma solução conjunta.

Genish diz não ter pressa. Enquanto a autorização para São Paulo não sai, a GVT antecipa a estreia em cidades como Feira de Santana (BA) e Santos (SP). "São Paulo precisa mais da GVT do que a GVT precisa de São Paulo", avalia.

Redecard quer brigar pela ponta

Valor 14.07.2011 - A fórmula é simples e até batida. Para compensar os efeitos de uma política agressiva de conquista de mercado, os negócios precisam ganhar volume e os custos, caírem. Depois de liderar uma guerra de preços que se seguiu à abertura do mercado de cartões no ano passado, a Redecard agora tenta arrumar a casa para atingir uma meta ambiciosa: ser a número 1 no segmento de credenciamento de lojistas e captura de transações no Brasil, roubando o posto que até aqui pertence à concorrente Cielo. "Hoje a grande motivação é construir uma empresa para ser líder de mercado, algo que se tornou plausível com a abertura do mercado. Antes, podíamos ser a melhor empresa, mas seríamos sempre o segundo colocado", diz Claudio Yamaguti, o novo presidente da empresa, em sua primeira entrevista. A Redecard projeta crescer 30% neste ano, acima da média prevista para o mercado. A projeção para o mercado é de crescimento de 20%, superando os R$ 600 bilhões em volume de transações, entre crédito, débito e cartões de loja. Yamaguti, que sucedeu Roberto Medeiros em abril, diz que boa parte da expansão vem sendo impulsionada pelos cartões Visa, que até um ano atrás não passavam pela rede. A corrida por fatias do mercado, baseada numa política de preços mais favorável ao lojista, não foi abandonada, mas deve perder intensidade. "A estratégia anterior foi perfeita, à medida que os resultados apareceram, a companhia ganhou 'share' [fatia], esse é o espírito da lei da concorrência", diz Yamaguti. Os planos de crescimento passam também pelo posicionamento da rede como multibandeira, abrigando marcas regionais e até internacionais no portfólio, caso da argentina Cabal e da asiática China Union Pay. Yamaguti, egresso do Itaú Unibanco, acionista controlador da empresa, chegou com a missão de colocar em prática o discurso da eficiência. Começou reduzindo o número de diretorias de nove para cinco. A área jurídica, por exemplo, foi incorporada pela de finanças, assim como a de tecnologia passou a ficar sob o guarda-chuva da diretoria de operações. "A estrutura era pesada, perdia-se tempo com reuniões sem fim", conta Yamaguti. "Quando tem uma só pessoa não existe reunião, é só decidir", conclui, pragmático. Fisicamente, os funcionários que estavam divididos entre o escritório da avenida Juscelino Kubitschek, na capital paulista, e os cinco andares no moderno prédio da Philips, em Barueri, já mudaram para o endereço do município vizinho. A consultoria Galeazzi & Associados também foi contratada para rever todos os processos da companhia, incluindo contratos com fornecedores. A área de call center passará a ter duas empresas prestadoras de serviço em vez de uma, e até o modelo de pagamento, baseado em minutos falados ("speaking time"), está sendo revisto. Dentre os procedimentos internos de rotina, viagens que antes podiam ser solicitadas com uma antecedência de três dias agora devem ser pedidas com três semanas de antecipação. "Os preços podem cair até 40% só com essa medida", ressalta Yamaguti. Com 1,4 mil funcionários nos quadros da Redecard, o executivo admite que, embora a presença da consultoria não tenha como objetivo reduzir a folha de pessoal, isso pode eventualmente ocorrer. Mas outras áreas também podem receber reforço, como já ocorreu com a equipe comercial de varejo. O objetivo da Redecard, agora, é fazer todo o investimento em aumento de participação de mercado se reverter em margens melhores. O volume capturado em crédito cresceu 28,7% entre o primeiro trimestre de 2010 e o primeiro trimestre de 2011, para R$ 34,1 bilhões. As despesas, no entanto, apresentaram um ritmo ainda mais forte. Os custos operacionais da Redecard totalizaram R$ 247,8 milhões no primeiro trimestre do ano, alta de 43,1% em 12 meses. O fim da exclusividade da Cielo com a bandeira Visa e, por tabela, da Redecard com a MasterCard era a oportunidade que faltava para a credenciadora do grupo Itaú Unibanco sair da condição de "eterna" segunda colocada. A base de Visa em circulação no mercado é historicamente maior e, pelo acordo de exclusividade que perdurou até julho do ano passado, só a Cielo capturava. Falta, porém, combinar com o concorrente. Yamaguti sabe que, para a Redecard ser líder de mercado, o setor precisa estar totalmente aberto - e isso hoje significa vencer a resistência de Bradesco e Banco do Brasil (BB), acionistas controladores da Cielo, para que Redecard também passe a aceitar em sua rede os cartões Visa Vale e Elo. "Estamos abertos, não temos ciúmes de nada", avisa Yamaguti. Com a American Express, hoje nas mãos do Bradesco, também não houve negociação até aqui. Por ora, o grande salto da operação da Redecard deve se dar pela captura dos cartões Hipercard, que conta com uma base de 15 milhões de unidades. O Hipercard nasceu como um "private label" (cartão com a marca do próprio lojista) na antiga rede Bompreço, do Nordeste, comprada posteriormente pelo Walmart. O negócio de cartões ficou com o Unibanco, mas o contrato impedia o uso da bandeira em supermercados, redes de eletroeletrônicos e até farmácias, considerados concorrentes da varejista americana. O acordo, revisado recentemente e válido pelos próximos 20 anos, eliminou a chamada "lista negra". Da atual rede credenciada da Redecard, com 1,14 milhão de estabelecimentos ativos, 850 mil estão habilitados a operar com o cartão Hipercard. Desse total, cerca de 150 mil lojistas estão efetivamente filiados e trazendo novos volumes. A cobertura total deverá estar concluída até o fim do ano.

Santander é a segunda companhia que mais perdeu valor de mercado no ano

Exame 13.07.2011 - As ações do banco Santander caíram 25,6% neste ano, o pior desempenho do setor bancário. Com isso, o banco perdeu 24,7 bilhões de reais em valor de mercado desde janeiro – a segunda companhia que mais perdeu valor em bolsa em 2011 (a primeira foi a Petrobras, veja o quadro abaixo). O problema do Santander é que seu desempenho tem ficado abaixo da média do setor, dizem os analistas. “Em 2010, as carteiras de crédito do Santander cresceram 16%, enquanto a média das grandes instituições financeiras foi de 21%”, afirma Mario Pierry, analista do Deutsche Bank. Quando o banco levantou 14,1 bilhões de reais numa oferta de ações feita em outubro de 2009, existia uma grande expectativa de que parte do dinheiro seria usada numa agressiva expansão no Brasil, o que ainda não ocorreu e decepcionou os investidores. Hoje, a rentabilidade sobre o patrimônio do banco é considerada baixa: está em 10,6%, metade da média do setor. Há também outro fator que castigou as ações do Santander. “A operação brasileira corresponde a 25% do lucro mundial do grupo espanhol. Os investidores ficaram receosos de que os resultados da matriz sejam afetados pela crise econômica dos países da zona do euro, como Grécia e Itália, e esse cenário obrigue o banco no Brasil a segurar capital”, diz Rodolfo Amstalden, analista da empresa de análise de ações Empiricus Independent Research.

Vendas e lançamentos da Brookfield caem no 2o tri ante 2010

Exame 13.07.2011 - Os lançamentos de imóveis de abril a junho ficaram em 746 milhões de reais, recuo de 7,3 por cento na comparação anual. A incorporadora Brookfield anunciou nesta quarta-feira que teve vendas contratadas de 1,1 bilhão de reais no segundo trimestre, queda de 13,3 por cento contra igual período de 2010.

Providência decide por Minas para nova fábrica

Valor 14.07.2011 - "Nossos clientes estão ampliando a capacidade. É assim que guiamos nossos planos", disse Freitas, presidente da empresa. A estratégia de expansão da Companhia Providência se foca no crescimento do consumo de produtos higiênicos no Brasil e de fraldas descartáveis para adultos nos Estados Unidos. A fabricante de "não tecidos" - material feito de polipropileno usado em fraldas, absorventes e lenços umedecidos - está investindo US$ 60 milhões na construção de uma nova fábrica no Brasil e mais cerca de US$ 60 milhões na expansão de sua unidade na Carolina do Norte, nos EUA. "Os nossos clientes estão realizando investimentos e ampliando sua capacidade produtiva. É assim que guiamos nosso plano de atuação", afirmou, ao Valor, o presidente da Providência, Hermínio de Freitas. Ontem, o executivo assinou acordos com o governo de Minas Gerais para a construção de sua nova fábrica no município de Pouso Alegre. O início das operações da nova linha está previsto para abril do ano que vem.  "Minas Gerais tinha preferência por questões de logística. Além disso, já temos uma operação na região", afirmou o executivo. A companhia precisava decidir entre Minas Gerais e Rio de Janeiro, na cidade de Campos dos Goytacazes. "Minas igualou os incentivos aos do Rio", explicou Freitas. Dentre as parcerias assinadas pela empresa com as autoridades mineiras, o executivo destacou a carga tributária limite de 2% do faturamento bruto de ICMS. Hoje, a companhia já produz 10 mil toneladas por ano em instalações alugadas na cidade. Com a expansão, o complexo produtivo em Minas terá capacidade de 30 mil toneladas de não tecido por ano. Dos 60 funcionários empregados pela empresa, o quadro na região passará a ter 92 empregados diretos. Somados as 70 mil toneladas por ano que a companhia produz em São José dos Pinhais (PR), os investimentos farão com que a capacidade da Providência no Brasil totalize 100 mil toneladas no ano que vem.  A motivação do plano de expansão vem das projeções de crescimento de 10% a 12% do mercado brasileiro de fraldas infantis ao ano. No país, 75% das vendas de não tecidos da empresa vão para os produtos higiênicos, enquanto o restante é direcionado ao setor industrial.  Dentre os maiores clientes da Providência no país estão a Hypermarcas e a J&J. A principal concorrente da companhia é a Fitesa Fiberweb, fruto de uma joint venture controlada meio a meio pelo grupo gaúcho Petropar e pela inglesa Fiberweb.  Nos EUA, as 20 mil toneladas da recém inaugurada fábrica, serão expandidas para 40 mil toneladas, com início da operação previsto para o fim de 2012. "Nos EUA, a penetração de fralda infantil é grande. Por lá, o que guia nosso plano é atender ao mercado de fraldas adulto. A população mais velha tem renda disponível para ter acesso ao produto", afirmou Freitas. Segundo ele, dado o maior consumo de não tecidos nas fraldas adultas, o mercado americano em termos de volume tem o mesmo tamanho do mercado brasileiro de infantis. A empresa estima que o segmento adulto está crescendo a taxa de 7% ao ano nos Estados Unidos. Com esses planos, o investimento total da Providência para 2011 somará US$ 70 milhões - US$ 60 milhões da expansão mais cerca de US$ 10 milhões em manutenção. Para 2012, a empresa estima o mesmo patamar de investimentos.

Chinesa CPIC entra no mercado de fibras de vidro brasileiro

Valor 14.07.2011 - A fabricante chinesa de fibras de vidro Chongqing Polycomp International Corporation (CPIC) começou a planejar sua atuação no Brasil. A empresa - que adquiriu em maio a fábrica da Owens Corning em Capivari, no interior de São Paulo - acaba de entrar no mercado brasileiro e seus executivos anunciaram ontem, em evento, que estão estudando as condições comerciais e oportunidades no país.  "A empresa chinesa já está fazendo o planejamento de sua atuação. Há um forte potencial no mercado brasileiro que os atraiu", afirmou a gerente-geral da CPIC para a América do Sul, Adriana Nobre Rubo.  A fibra de vidro é matéria-prima para uma série de indústrias, como a automotiva - para fabricação de amortecedores - e a de construção civil - para a fabricação de painéis de fachada e portas de entrada, por exemplo. A aplicação do material é para dar reforço às estruturas feitas de resina. Segundo a executiva, o mercado de compósitos - peça feita de fibras de vidro associadas à resina - tem crescido o dobro do Produto Interno Bruto (PIB) do país nos últimos anos.  O negócio foi fechado por US$ 60 milhões e envolve, além da fábrica (de 24 mil metros quadrados de área construída), as licenças tecnológicas e propriedades intelectuais desenvolvidas no local. A unidade tem um forno de fusão, com capacidade de 40 mil toneladas por ano, e emprega 290 funcionários.  As operações no Brasil devem servir como plataforma de exportação, principalmente para os países da América Latina. Hoje, a unidade em Capivari já exporta 40% do que produz.  A compra da fábrica é o primeiro passo do plano de internacionalização da empresa chinesa, fruto de uma joint venture formada pelo grupo chinês Yuntianhua, pelo árabe Amiantit e pelo fundo de investimentos Carlyle. Com a aquisição, a companhia passa a ter capacidade total de 540 mil toneladas por ano. Na China, a CPIC tem 11 fornos e cerca de 5 mil funcionários.  Em maio, o negócio foi aprovado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) do Ministério da Justiça. Em 2007, a Owens comprou o segmento de fibras de vidro da francesa Saint Gobain globalmente. O órgão brasileiro antitruste, no entanto, vetou o negócio no Brasil, entendendo que poderia haver monopólio no setor. A Owens, deste modo, teve que se desfazer da fábrica de Capivari.

Brasil está na elite da gestão de fortunas

DCI 14.07.2011 - Se a camada mais pobre da população tem visto sua renda crescer nos últimos anos no Brasil, a elite econômica também vive bons momentos. É a conclusão possível da movimentação de private banking e gestão de fortunas no País. O Brasil também figura entre as futuras potências do segmento e em 2011 é o quarto país neste mercado, segundo pesquisa realizada pela PriceWatherhouseCoopers. Segundo a pesquisa, em média, 51% dos gestores de fortunas em nível global não conseguem obter mais de 10% do crescimento da lucratividade e têm despesas superiores a este patamar. Do outro lado, em média, apenas 9% dos bancos alcançam elevação dos lucros.

Setúbal transforma Sabará em fundação e busca status de elite

Valor 14.07.2011 - José Luiz Setúbal, do Sabará, isenção fiscal deve ser de até R$ 6 milhões. Dez meses após a inauguração do seu prédio no bairro paulistano de Higienópolis, que demandou investimento total de R$ 90 milhões, o Hospital Infantil Sabará deixou de ser uma S.A. e se transformou em uma fundação.  "A ideia inicial era usar os meus dividendos do hospital para montar uma instituição voltada para ensino e pesquisa. Mas os advogados me convenceram de que o ideal seria transformar o hospital em fundação e as isenções fiscais também poderiam ser revertidas para fins sociais", explicou o pediatra José Luiz Setúbal, presidente da Fundação Hospital Infantil Sabará. O pediatra é o quinto dos sete filhos de Olavo Setúbal, fundador do Itaú, e o único herdeiro que não seguiu a carreira no banco. O objetivo do pediatra é que o Sabará se torne a partir de 2013 um dos Hospitais de Excelência, nomeclatura dada a um grupo de seis hospitais de elite que têm isenções fiscais federais em troca de projetos sociais definidos pelo Ministério da Saúde. A previsão é que a isenção fiscal do Sabará seja entre R$ 5 milhões e R$ 6 milhões, por ano. A renúncia fiscal anual dos outros seis hospitais soma cerca de R$ 220 milhões.  Outra frente do Hospital Sabará é a área de pequisa e ensino - a menina dos olhos do médico, formado pela Santa Casa de São Paulo. "O excesso de caixa gerado pelo hospital vai compor um fundo patrimonial. Parte desse recurso será revertida para ensino e pequisa na área da pediatria. Por enquanto, não estamos com caixa sobrando porque estamos pagando o investimento do hospital, mas já temos patrocínio da industria farmacêutica para pesquisas", comemora José Luiz, destacando que, apesar do sobrenome Setúbal, não tem familiaridade com questões financeiras. "Para as atividades operacionais do hospital contratei um executivo de mercado, o Celso Ruggiero, que tem passagens pela Medial, Pão de Açúcar e Citibank." Durante a entrevista com o Valor, o pediatra mostrou-se entusiasmado quando a conversa migrou para temas envolvendo a medicina e pesquisas científicas envolvendo o universo das crianças. "Mais de 80% dos medicamentos não foram testados em crianças. Mas a FDA [Food and Drug Administration, dos EUA] e as agências europeias de saúde estão questionando cada vez mais esse procedimento", explicou o médico.  O Sabará deve encerrar o ano com um faturamento de R$ 70 milhões, quase o dobro do registrado em 2010.

Metrô planeja atuar fora de SP

Valor 14.07.2011 - Avelleda, presidente do Metrô: investimentos estimados em R$ 27 bilhões de 2011 a 2014 para atender demanda em SP. Enquanto o céu recebe a maior parte das atenções quando o assunto são negócios no setor de infraestrutura de transportes, graças às visadas concessões de aeroportos anunciadas pelo governo neste ano, poucos se dão conta das oportunidades em movimento debaixo da terra. A Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô) quer aproveitar o crescente número de projetos no segmento e expandir sua atuação para outras cidades e Estados. Além de prestar serviços de consultoria, o objetivo é disputar licitações para construir e operar novos sistemas de metrô pelo país - inclusive por meio de consórcios.  Segundo o presidente Sérgio Avelleda, foi criada uma unidade dentro da empresa exclusivamente voltada à prospecção desses negócios. "A meta é conquistar pelo menos um projeto fora de São Paulo até o fim do ano", diz. O governo do Estado do Rio de Janeiro já recebeu um protocolo de intenções da empresa, comunicando formalmente o interesse. Além disso, representantes da empresa têm se reunido com os responsáveis pelo projeto de metrô em desenvolvimento na cidade de Curitiba (PR), atualmente sem o modal. "No país, somos a empresa com mais experiência nesse segmento. Queremos oferecer isso a outros clientes também", diz Avelleda, que ainda não estima uma receita com a operação em outros Estados.  A empresa segue uma expansão semelhante à da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp), que, apesar do nome e de ser controlada pelo governo estadual, há dois anos atua em diferentes unidades federativas e tem ações negociadas na bolsa. Uma das principais inspirações para o novo projeto de expansão, no entanto, vem das companhias operadoras de metrô europeias. Uma delas é o metrô de Madrid, que oferece consultoria, desenho, desenvolvimento e operação de novos projetos em diferentes países europeus.  O presidente adianta que, diferentemente da Sabesp, não há previsão de oferta pública de ações. "Não temos um resultado significativo para agradar a investidores desse tipo de mercado", explica o presidente. Atualmente com operações restritas a São Paulo, a receita líquida de R$ 1,33 bilhão do Metrô é praticamente anulada pelos custos dos serviços prestados: R$ 1,30 bilhão em 2010. Somado a outras despesas operacionais, o resultado líquido de 2010 foi um prejuízo de R$ 26,5 milhões. Para realizar as obras de expansão, o Metrô conta com os investimentos do governo do Estado - com auxílio de financiamentos de bancos internacionais. O próprio governo estadual é o principal acionista da empresa. A Fazenda do Estado tem 97% das ações. Em seguida, está a Prefeitura Municipal de São Paulo, com 3%. Há ainda participação do BNDESPar (0,04%) e de duas estatais do governo estadual: Companhia Paulista de Obras e Serviços (0,04%) e Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano (0,03%).  Além da prospecção de negócios em outras cidades, o Metrô faz um esforço para buscar um caixa positivo com a busca por alternativas mais viáveis para seus investimentos. Depois de realizar uma grande compra de trens neste ano, começou a contratar a "modernização" dos veículos - somente com o interior reformado. E tem optado, em novas linhas, pelo monotrilho - tecnologia com implantação mais barata.

Companhia estuda novas concessões

Valor 14.07.2011 - Paralelamente a sua "exportação", o Metrô planeja investir R$ 27 bilhões entre 2011 e 2014 para atender a demanda dos usuários pelos serviços em São Paulo. Além de expandir a malha, a ideia é modernizar o sistema existente com diferentes ações. A primeira delas, para a qual estão reservados R$ 3,6 bilhões, é a aquisição e reforma de trens. O último negócio fechado foi com a espanhola Caf, para o fornecimento de 26 trens a custo aproximado de R$ 415 milhões. O Metrô também quer implantar em todas as linhas o sistema de comunicação CBTC, que reduz em 20% o intervalo de espera de trens (em três linhas, a implantação do sistema já custou R$ 712 milhões). O presidente Sérgio Avelleda revela que o Metrô pretende conceder a operação de duas linhas à iniciativa privada: a 2-Verde e a esperada 17-Ouro, que terá uma estação no aeroporto de Congonhas. As duas linhas funcionarão com o monotrilho, um trem que roda com pneus e tem implantação mais barata.  Segundo Avelleda, o modelo seria uma parceria público-privada (PPP) e lembraria o adotado na Linha 4-Amarela - única linha não operada pelo Metrô. A responsável é a ViaQuatro, empresa controlada pelo grupo CCR - cujos principais acionistas são Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez e Soares Penido. As empreiteiras, inclusive, são grandes parceiras do Metrô. Só na Linha 5-Lilás, há R$ 4 bilhões em contratos com Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez e outras construtoras. As vencedoras foram alvo de suspeitas de conluio na apresentação das propostas. Mesmo assim, o Metrô deu prosseguimento à contratação. "Não houve provas irrefutáveis, então mantivemos os contratos", defende Avelleda.

Ministro diz a políticos que pode revogar pente-fino de Dilma em obras e projetos

Estadão 13.07.2011 - Novo titular da pasta, Paulo Passos, diz a parlamentares que vai rever decisão da presidente de suspender por 30 dias projetos sob suspeita. Uma semana após a presidente Dilma Rousseff suspender por 30 dias as licitações, projetos, obras e serviços do Ministério dos Transportes para um pente-fino geral nos gastos excessivos da pasta, o ministro recém-empossado, Paulo Sérgio Passos, já quer revogar a medida. Em audiência, na quarta-feira, 13, a deputados da subcomissão de fiscalização das obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), ele informou ser favorável à suspensão da medida da presidente e prometeu fazer o que estiver ao alcance para que o ritmo das obras seja retomado rapidamente.  Segundo relato dos parlamentares que conversaram com o ministro, Passos não bateu o martelo na data em que isso ocorrerá, mas disse que tratará do assunto no primeiro encontro com Dilma, pois vê procedência na onda de reclamações de governadores e políticos de todo o País quanto ao transtorno causado pelo atraso em projetos aguardados nos Estados.  "Existe um prazo básico (30 dias de suspensão), mas ele prometeu se esforçar para encurtá-lo pois vê legitimidade nas queixas (de políticos sobre o atraso das obras e projetos)", disse o presidente da subcomissão, deputado Carlos Brandão (PSDB-MA).  A ideia de Passos é que, à medida que a avaliação dos casos suspensos avance, os processos sejam liberados imediatamente, sem esperar o fim do prazo de 30 dias estabelecido por Dilma, que se encerra em 6 de agosto.  "Nós e o ministro concordamos num ponto: em hipótese alguma serão retomadas obras com sobrepreço, ou irregularidades não sanadas", ponderou o presidente da subcomissão.  Na primeira entrevista como ministro, dada na terça-feira, 12, Passos já havia sinalizado sua intenção de rever a portaria de rever os processos, baixada ainda pelo antecessor, Alfredo Nascimento, que caiu em consequência das recentes denúncias de superfaturamento e cobrança de propina nas obras do setor. Tais denúncias derrubaram a cúpula do ministério. Na mesma entrevista, o novo ministro disse que não se deixaria influenciar por pressões políticas: "É preciso não confundir a administração com o aspecto político". Audiência. Passos espera ser convocado ainda esta semana para a primeira audiência com Dilma. Nela o ministro tratará da substituição dos diretores dos principais órgãos da pasta - Departamento Nacional de Infraestrutura dos Transportes (Dnit) e Valec Engenharia, Construções e Ferrovias, afastados em consequência das denúncias.

Indícios de petróleo reacendem febre do ouro negro no Uruguai

Valor 14.07.2011 - Seis décadas de buscas intermitentes e nenhuma gota de petróleo jorrando do solo quase levaram ao abandono dos trabalhos de exploração, mas nunca o Uruguai esteve tão perto como agora de finalmente descobrir reservas importantes de combustíveis fósseis. Uma maré de esperança negra tomou conta do país. Pela primeira vez em sua história, no fim de março, a estatal de energia Ancap anunciou ter encontrado indícios de petróleo em terra. Ao mesmo tempo, grupos americanos, europeus e russos manifestam interesse em participar da segunda rodada de licitações de blocos na plataforma marítima, que o governo lança em setembro. As primeiras rochas geradoras de petróleo - depósitos com quantidades adequadas de matéria orgânica - foram descobertas no departamento de Durazno, em poços terrestres a 150 metros de profundidade. Em junho, houve uma nova descoberta, na vizinha Tacuarembó, em perfurações de até 400 metros. Isso não significa que o petróleo tenha a pressão adequada para ser retirado, nem que sua produção seja comercialmente viável. Pouco se sabe ainda sobre o volume possível dos recursos naturais. Mesmo assim, percebe-se uma expectativa que lembra a euforia brasileira com o anúncio do pré-sal, embora autoridades uruguaias ainda prefiram manter uma postura de cautela.

"O otimismo é uma noção tremendamente subjetiva. A informação técnica que nós temos mostra a existência de rochas geradoras no Uruguai e a existência de petróleo em pelo menos dois pontos", afirmou ao Valor o diretor nacional de energia do Ministério de Indústria, Energia e Mineração, Ramón Méndez. "Isso naturalmente não garante que haja recursos abundantes, mas são indícios bastante alentadores. As probabilidades são altas, e a história se encarregará de esclarecer o resto."

Até hoje, quem tentou fazer história teve que lidar com fracassos e frustrações. Há seis décadas, o sacerdote católico Antonio Améndola de Tebaldi patrocinou uma campanha para promover a busca por petróleo no interior do Uruguai, mas tudo o que conseguiu foi a alcunha de "padre louco".

Nos anos 70, a empresa francesa de pesquisas geofísicas CGG apontou a existência de potencial petrolífero em alto mar e a Chevron furou dois poços, mas não achou nada de interessante e deixou o país.

Agora, a estatal Ancap investe US$ 25 milhões anuais em atividades de exploração em terra, por meio da contratação direta de empresas estrangeiras. "Houve muita expectativa no passado, mas foi um erro ter abandonado a exploração diante dos primeiros fracassos. A única coisa que garante o sucesso nessa área é o trabalho permanente ao longo de muitos anos", comentou ao Valor o presidente da Ancap, Raúl Sendic. Novas perfurações no departamento de Salto atingem 2 mil metros abaixo da superfície, e essa profundidade ainda poderá triplicar, afirmou Sendic, ao detalhar os esforços mais recentes de exploração.

Além dos poços terrestres, outra aposta do país está em sua plataforma marítima. Em 2007, foram feitos estudos sísmicos em 2D numa área de aproximadamente 10 mil quilômetros quadrados, que serviram de base para a primeira rodada de licitação de blocos em alto mar, dois anos mais tarde, quando o barril de petróleo estava a US$ 40 no mercado internacional e o planeta se arrepiava com a quebra do banco Lehman Brothers.

Apesar do momento desfavorável, dois blocos foram licitados, a uma distância de até 150 quilômetros da costa. Ambos estão nas mãos de um consórcio formado por Petrobras (40%), pela argentino-espanhola YPF Repsol (40%) e pela portuguesa Galp (20%). Um dos blocos é operado pela Petrobras, que faz os trabalhos em águas rasas, entre 100 e 350 metros de profundidade. Outro é operado pela YPF, em águas profundas, a até 2 mil metros. Nos dois casos, o consórcio está em fase de interpretação e reprocessamento dos dados sísmicos, e tem prazo até 2013 para decidir se vai continuar trabalhando e furar poços.

Para esses trabalhos preliminares, a Petrobras tem orçamento previsto de US$ 5 milhões. Ela considera o Uruguai como uma exploração de alto risco e ainda não decidiu se fará ou não perfurações. Como o país está longe dos atuais centros de produção, um poço em alto mar pode custar em torno de US$ 100 milhões, devido aos gastos com o deslocamento de equipamentos como sondas e rebocadores.

Outros 6 mil quilômetros quadrados foram pesquisados mais recentemente para dar suporte ao lançamento, em setembro, da 2ª Rodada Uruguai. "Esses trabalhos nos fazem ter muito otimismo sobre a possibilidade da presença de hidrocarbonetos na nossa plataforma marítima", disse Sendic. Eles serão apresentados ao mercado em Montevidéu. Depois, a Ancap fará "road shows" em Houston, em Londres e no Rio. A rodada incluirá um total de 13 blocos na bacia de Punta del Este e deverá ser concluída em abril de 2012.

Empresas como Shell, BP, Total, a russa Gazprom e a americana Noble Energy - responsável pela descoberta recente de uma megajazida de gás em Israel - já pediram informações à Ancap sobre a rodada, em um sinal de que pretendem investir no Uruguai. A Petrobras também avalia sua participação.

Em um país que importa 20 milhões de barris por ano, o equivalente a menos de dez dias da produção de petróleo no Brasil, a autossuficiência energética pode parecer uma questão menor. Mas as importações de petróleo e derivados - provenientes principalmente da Venezuela e de fornecedores africanos - somam quase US$ 2 bilhões por ano, e não se deve descartar a hipótese de exportar, no futuro.

Talvez seja um sonho alto demais. O óleo encontrado nos poços terrestres é de xisto betuminoso, cuja viabilidade comercial desperta muitas dúvidas na indústria. Um alto executivo de uma petrolífera estrangeira ouvido pelo Valor, na condição de não ter seu nome revelado, ventila a possibilidade de que as rochas geradoras encontradas no Uruguai sejam uma extensão dos depósitos de xisto já processado no Paraná. Não são reservas desprezíveis, segundo a fonte, mas incapazes de mudar o panorama do setor - mesmo em um país de dimensões pequenas, como o Uruguai. Além disso, nada indica ainda que a experiência em suas áreas offshore será diferente da obtida na bacia de Pelotas, onde a Petrobras não conseguiu resultados positivos, após a perfuração de oito poços, embora preserve seu interesse.

Silenciosamente, o governo uruguaio torce para confirmar suas expectativas até 2014, ano das próximas eleições presidenciais. O próprio Sendic, filho homônimo do histórico líder do movimento guerrilheiro tupamaro, é citado com frequência como provável candidato a vice-presidente em uma chapa da coalizão esquerdista Frente Ampla, liderada pelo ex-presidente Tabaré Vásquez - o atual, José Mujica, está impedido de tentar a reeleição. "O governo sonha com a foto de Sendic com as mãos manchadas de petróleo", diz o cientista político Adolfo Garcé, professor da Universidade da República, em Montevidéu.